Mark Herndon, Vorsitzender des M&A Leadership Council, teilt Teil 2 dieser Serie, der die wichtigsten Anforderungen bei der Unterstützung des Käufers nach dem Abschluss und der Optimierung des verbleibenden Geschäfts des Verkäufers für maximalen Wert bei der Veräußerung eines Unternehmens behandelt.
In unserem ersten Teil mit dem Titel „Erfolgreiche Trennung – Divestment für maximalen Wert“ haben wir behandelt, wie Sie den Veräußerungsprozess meistern können, indem Sie Ihren Planungsansatz vor dem Verkauf verbessern, und wie wichtig es ist, sowohl „Angriff als auch Verteidigung“ zu spielen, wenn Sie ein Unternehmen auf die Veräußerung vorbereiten. Heute beschäftigen wir uns mit der lebenswichtigen Notwendigkeit, das verbleibende Geschäft des Verkäufers nach der Veräußerung zu optimieren.
Trennung für den Erfolg: Die geheime Soße
Die 3 unternehmenskritischen Zutaten für den Veräußerungserfolg
Seien wir ehrlich – sobald ein Veräußerungsverkauf abgeschlossen ist, gibt es eine natürliche Tendenz, dass sich der Fokus und die Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung sofort auf andere dringende Prioritäten verlagern und das verbleibende Geschäft des Verkäufers nach dem Verkauf wie gewohnt weiterführen. Das ist leider ein großer Fehler – denn die eigentliche Wertschöpfungsphase fängt gerade erst an.
In dieser Phase jeder Veräußerung gibt es drei unternehmenskritische Anforderungen, die bei guter Durchführung Ihre Ergebnisse von gut zu großartig machen werden, aber bei schlechter Durchführung werden Analysten und Stakeholder, die mehr erwartet haben, die Hölle los.
Apropos Hölle, wir müssen zunächst die schiere Müdigkeit anerkennen, die das Veräußerungsteam des Verkäufers an diesem Punkt erleben wird. Eine gute Ausführung über den gesamten Veräußerungslebenszyklus hinweg kann die Hölle sein.
Aber wie Winston Churchill einmal sagte: „Wenn du durch die Hölle gehst, mach weiter!“ Das ist genau das, was die besten Divestoren nach dem Abschluss tun – sie machen weiter, indem sie unermüdlich den Wert auf diese wesentliche Weise steigern:
1.) Strategische Verwendung des Nettoerlöses
Ehrlich gesagt ist dieser Schritt eine Selbstverständlichkeit … nichts weiter als Tischeinsätze. Wenn Sie Veräußerungserlöse reinvestieren, um schneller wachsende und margenstärkere Unternehmen oder strategische, transformative Technologien zu erwerben; Schulden abbauen, Aktienrückkaufprogramme durchführen und dergleichen, Sie werden die Erwartungen der Analysten erfüllen – aber nicht übertreffen.
2.) Optimierung von Trennungs- und Übergangskosten
Branchenstudien variieren stark, basierend auf mehreren Faktoren, aber die meisten Verkäufer sollten damit rechnen, 1-2 % des gesamten Unternehmenswerts allein für Transaktionskosten auszugeben. Typische Schätzungen umfassen nur die Gebühren vor und nach dem Abschluss sowie die direkten Ausgaben (keine Gemeinkostenzuweisung oder budgetierte Gehaltsabrechnung!), die zum Einkaufen und Abschließen des Geschäfts erforderlich sind – und um die grundlegenden TSA-Anforderungen des Verkäufers zu erfüllen. Trennungskosten, die deutlich über den typischen Industrienormen liegen, ziehen ausnahmslos die Prüfung durch Analysten nach sich.
Eine komplexere und oft verwirrende Herausforderung sind verlorene Kosten. Diese Kosten bestehen aus Personal, Infrastruktur, Systemen, Anwendungen, Lieferantenverträgen und Gemeinkosten, die als Teil der Organisation des Verkäufers bei Beendigung des TSA nicht mehr benötigt werden und somit „gestrandet“ sind. Die Herausforderung besteht darin, dass die meisten Verkäufer das Nachdenken oder effektive Planen dieses enormen Risikos verschieben oder verzögern, bis die TSA viel zu spät ist, dann vermasseln sie es. Dies wird durch die harte Realität weiter verkompliziert, dass sich die anhaltenden TSA- und Stranded-Kosten aufgrund der reduzierten Einnahmen des Verkäufers unmittelbar nach dem Verkauf unverhältnismäßig auf die Kosten als Prozentsatz des Umsatzes auswirken, erneut die Aufmerksamkeit von Analysten auf sich ziehen und sich möglicherweise auf die Aktienkursentwicklung auswirken. Dies erfordert nicht nur fachmännisches Financial Engineering – es erfordert eine sehr aufmerksame Führung und ein hervorragendes Änderungsmanagement, um zu antizipieren, effektiv zu planen, Erwartungen zu setzen und wirklich das Richtige zu tun, um sich um die Mitarbeiter des Verkäufers zu kümmern, die nach Beendigung der TSA nicht mehr benötigt werden .
3.) Initiativen zur Verbesserung der Verkäuferleistung
Branchenstudien zeigen im Allgemeinen, dass nur etwa ein Drittel aller Verkäufer die eine Sache erreichen, die fast im Alleingang für die größten und wichtigsten finanziellen und betrieblichen Leistungsverbesserungen nach dem Abschluss verantwortlich ist. Wie ein kürzlicher Schulungsteilnehmer des M&A Leadership Council einfach sagte: „Bei Veräußerungen muss man zuerst umsteigen – aber dann muss man transformieren.“ Um Ihre Wertschöpfungsergebnisse vom Status quo zum „Game Winner“-Status zu führen, müssen veräußernde Führungskräfte nach Abschluss der Abschlussphase aggressiv und strategisch das richtige Portfolio interner Transformationsbemühungen vorantreiben. Der Kicker? Die Daten zeigen, dass Sie in der Regel nicht mehr als 6-24 Monate nach dem Abschluss haben, um diese Transformationsinitiativen durchzuführen, um den beabsichtigten Wert voll auszuschöpfen.
Art und Umfang von Leistungsinitiativen sind je nach Unternehmen und Branche sehr unterschiedlich. Zum einen kann es sich um digitale Transformation, Automatisierung und CX handeln. Für andere kann es eine weitere Umstrukturierung und Geschäftswende sein. Oder es kann nicht zum Kerngeschäft gehörende Dienstleistungen auslagern und die Produktinnovation für wieder andere verdoppeln. Unabhängig davon, welche Initiativen zur Leistungsverbesserung Ihr Unternehmen am dringendsten benötigt, wird diese Strategie immer wieder als „wie die beste Veräußerung“ empfohlen.
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Markus Herdondient als Vorsitzender und CEO der M&A Leadership Council, und ist spezialisiert auf M&A-Strategie, Due Diligence, Integrationsmanagement, Unternehmenskommunikation und Führung in Zeiten disruptiver Veränderungen. Der M&A Leadership Council ist ein Bildungskonsortium aus globalen Dienstleistungsunternehmen, Experten und Unternehmenspraktikern auf dem Gebiet der Kunst und Wissenschaft von Fusionen, Übernahmen, Veräußerungen und Joint Ventures. In den vergangenen 12 Jahren haben das M&A Leadership Council und seine Partnerorganisationen über 4.500 Führungskräfte ausgebildet, die über 800 Best-in-Class-Unternehmen aus allen wichtigen Branchen vertreten. Der M&A Leadership Council unterstützt aktiv Führungskräfte von Unternehmen und M&A-Praktiker durch eine Vielzahl von firmeneigenen Forschungsinitiativen und Veröffentlichungen, Online- und Vor-Ort-Schulungsprogrammen, Best Practices und eine branchenweit erste Zertifizierung für M&A-Praktiker von Unternehmen, die Zertifizierter M&A-Spezialist (CMAS®).
