Von Mark Herndon, Vorsitzender des M&A Leadership Council
Die meisten Unternehmen kämpfen bei M&A immer noch mit Kultur und Employee Experience (EX).
Maßnahmen, die ursprünglich darauf abzielten, Mitarbeiter zu befähigen und auszurichten, wirken eher willkürlich, schlecht durchdacht oder schlecht ausgeführt, wodurch die Geschäftsergebnisse und die Geschwindigkeit der Wertschöpfung in dem Moment kurzgeschlossen werden, in dem sich der Erwerber am wenigsten durchgebrannte Sicherungen leisten kann, oder schlimmer, den Rauch und das Feuer, das sie erzeugen können.
Überlegene Ergebnisse von Culture & EX in M&A
Das „Warum“ ist klar.
Acquirer, die bei der Kulturbewertung und Integration während M&A durchgängig „gut oder sehr gut“ sind, erreichen mit über 90 % höherer Wahrscheinlichkeit ihre erklärten Umsatzsynergieziele als jene Acquirer, die sich in diesem wichtigen internen Bereich als „schlecht, sehr schlecht oder nur durchschnittlich“ einstufen M&A-Fähigkeit. (Der Stand der Effektivität der M&A-IntegrationM&A Leadership Council und M&A Partner).
Neue und fortlaufende Untersuchungen von WTW, einem Sponsoring-Partner des M&A Leadership Council, verfolgten die finanzielle Leistung von 355 globalen Organisationen unterschiedlicher Größe und in einer Reihe von Branchen und verfolgten gleichzeitig ihre Mitarbeitererfahrung durch Mitarbeiterumfragedaten, was zu Feedback von fast 4 Millionen Mitarbeitern führte . Die Ergebnisse? Diejenigen Unternehmen, die sowohl ein hervorragendes Mitarbeiterengagement als auch die Fähigkeit haben, Schlüsseltalente zu halten, übertreffen finanziell weniger effektive Unternehmen beim Umsatzwachstum (1-Jahres-Veränderung); Bruttomarge, EBITDA-Marge und Bruttogewinn (sowohl 1-Jahres- als auch 3-Jahres-Veränderung). (Wie diese 4 Arten der Mitarbeitererfahrung den Unternehmenswert im Jahr 2023 steigern werden).
15 Schlüsselschaltkreise zum Einschalten von M&A Speed-to-Value
Die Steigerung der Leistung während Ihrer nächsten M&A erfordert Führung, Botschaften und zeitnahe Entscheidungen, die effektiv durch wichtige veränderungsbezogene und kulturbezogene „Schaltkreise“ fließen.
Diese Schaltkreise übermitteln strategische Anleitungen, Erwartungen, Normen, Verpflichtungen, Belohnungen und Zusicherungen an die Endbenutzer der Mitarbeiter, die willens und in der Lage sind, diese Macht einzusetzen.
Auch wenn die Liste nicht erschöpfend sein soll, kann die effektive Umsetzung dieser 15 Schlüsselkreise für Kultur und Mitarbeitererfahrung dazu beitragen, Ihren M&A-Ansatz zu verändern und die erwarteten Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Schlüsselschaltkreise, die der Käufer selbst verbinden muss:
1. Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Wir sind ehrlich und transparent. Wir werden so viel wie möglich besprechen, sobald wir können. Wir halten Sie nicht in einem Zustand ewiger Ungewissheit, über den Punkt hinaus, an dem wir objektiv die richtige Entscheidung treffen können.
2. Kompetenz. Sie treten einem erfolgreichen Team bei. Wir halten unsere Fähigkeiten scharf. Die besten Spieler spielen. Wir können nicht alles vorhersagen oder wissen, aber wir bemühen uns, jede Entscheidung sowohl auf der Grundlage von Daten als auch von Empathie zu treffen.
3. Zweck und Vision. Unsere Geschichte ist überzeugend. Wir sind besser zusammen. Komm, geh mit uns.
4. Führungskräfte haben sich ihre Rolle verdient. Sie können respektiert werden. Es lässt sich gut mit ihnen arbeiten. Sie legen Wert auf Leistung, Passform und Fähigkeiten.
5. Wahrer Norden. Wir werden kulturelle Schnittmengen auf das konzentrieren, was für den Kunden und die Ergebnisse am wichtigsten ist, während wir einzigartige kulturelle Attribute erkennen und annehmen.
Schlüsselschaltkreise, die der Käufer mit dem TargetCo verbinden muss:
6. Validierung. Unsere Handlungen und Verhaltensweisen gegenüber der TargetCo bestätigen, warum wir sie kaufen wollten und wie wir zusammenarbeiten werden, um nach dem Abschluss einen Mehrwert zu schaffen.
7. Respekt. Wir respektieren das TargetCo, seine Geschichte, sein Vermächtnis, seine Mitarbeiter, Produkte/Dienstleistungen und Fähigkeiten.
8. Verstehen. Wir werden eine umfassende Entdeckungsphase durchlaufen, um das Betriebsmodell, die Prozesse, die Kultur, die Organisation und die wichtigsten Talente von TargetCo zu verstehen und besser zu schätzen VOR Festlegung endgültiger Integrations- oder Optimierungspläne.
9. Flammpunkte. Wir werden besonders nach jenen hoch emotionalen oder historisch bedeutsamen Praktiken oder kulturellen Attributen suchen, die berücksichtigt, durchdacht überführt oder angenommen werden müssen.
10. Lernen. Wir sind der festen Überzeugung, dass Best Practices und Lessons Learned bei einer Übernahme von beiden Seiten kommen sollten. Wir wollen und müssen von Ihnen und mit Ihnen lernen, wenn wir das kombinierte Geschäft skalieren.
Schlüsselschaltkreise, die der Käufer mit übernommenen Mitarbeitern verbinden muss:
11. Zugehörigkeit. Wir möchten, dass Sie Teil des Teams werden. Wir bieten Gelegenheit, neue Kollegen kennenzulernen. Wir bemühen uns, unser Arbeitsumfeld sicher, freundlich und integrativ zu gestalten.
12. Persönliches und berufliches Wachstum. Ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung zählt. Wir bieten sinnvolle Schulungen, Mentoring und Wachstumsmöglichkeiten, damit Sie weiter lernen und erfolgreich sein können.
13. Rollenklarheit und angemessene Autonomie. Wir nehmen unsere Verantwortung wahr, die Organisationsstruktur, Berichtsbeziehungen, Entscheidungsbefugnisse, Möglichkeiten zur Mitwirkung sowie klar definierte Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten klar festzulegen.
14. Leistungsabhängige Vergütungsverknüpfung. Wir glauben daran, die Ergebnisse unserer Bemühungen basierend auf der Erreichung von Unternehmens-, Abteilungs-, Abteilungs- / Team- und individuellen Zielen und Zielen zu teilen.
15. Faire Entscheidungsprozesse und Unterstützung. Dies ist eine grundlegende Verpflichtung. Wir erwarten, dass interne Entscheidungen auf der Grundlage von Daten getroffen werden, durch robuste Prozesse, mit ausreichend Inputs und Überlegungen, die uns helfen, sie richtig zu treffen. Wir unterstützen den Übergang derjenigen, die nicht für Go-Forward-Rollen ausgewählt wurden.
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Sind Sie bereit, Ihre M&A-Speed-to-Value zu verbessern? Begleiten Sie uns auf The Art of M&A® für Integration Leaders: Kollaboratives ForumMärz 2023 in San Diego, um mit und von einigen der weltbesten Acquirer zu lernen, darunter: Maersk, BMO, Stryker, Pfizer, Eli Lilly, IQVIA und viele, viele mehr. Diese hochinteraktive Arbeitssitzung wird Ihnen helfen, zu validieren, was funktioniert, kritische Lücken und Herausforderungen zu überwinden und die besten Lösungen zur Maximierung der M&A-Schnelligkeit in diesen entscheidenden Bereichen effektiver anzupassen und anzuwenden:
Strategische Pläne in Strategieumsetzungsprozesse umwandeln durch…
- Etablierung wichtiger werttreibender Initiativen beim Start der Integration und direkt basierend auf den wichtigsten strategischen Zielen jeder Transaktion
- Definieren der wesentlichen Anforderungen an das Betriebsmodell, um schnell wichtige Annahmen für die Integrationsplanung zu treffen
- Neuerfindung des Prozesses zur Erfassung von Synergien, um den Business Case jedes Deals zu treffen
Aufladen von M&A-Ergebnissen durch…
- Eliminieren Sie kulturelle Brennpunkte und konzentrieren Sie sich auf Kulturprozesse, die nachweislich die Geschäftsergebnisse vorantreiben
- Machen Sie das Kundenerlebnis, das kommerzielle Wertversprechen und die Mobilisierung zur Markteinführung zum Kernstück der Integration
- Mitarbeiter durch praktische, substanzielle und sinnvolle Methoden einbeziehen, um sie schnell durch den Widerstand gegen Veränderungen zu bringen – voll integriert und hochproduktiv
Interne M&A-Fähigkeiten auf die nächste Erfolgsstufe bringen, indem…
- Ermöglichen einer nachhaltigen und angemessenen Beteiligung der Führung, um zeitnahe, effektive Integrationsentscheidungen zu unterstützen
- Überwindung hartnäckiger interner M&A-Fähigkeitslücken, die die Wertschöpfung zunichte machen
